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話出有因，吳同興為什么會這么堅決的說呢？我們先來看看國企醫(yī)院改革之路以及今后國企醫(yī)院的出路問題。

但作為歷史階段產物，國企醫(yī)院的產權結構、管理歸屬、財務狀況、職工感受都非常復雜，改革并不順利。“甚至有些國有企業(yè)的領導、國有企業(yè)醫(yī)院的院長，不想改，不愿改”，中國醫(yī)院協(xié)會企業(yè)醫(yī)院分會會長金永成坦言，目前，離最后期限只有半年時間，關停撤并是“下下策”。

而回顧過去多年的改革歷程，國企醫(yī)院移交地方政府的可能性，也非常小，特別是2017年9月以后，全國城市公立醫(yī)院取消藥品加成，對公立醫(yī)院的政策性補貼，對各地財政的壓力都將越來越大。

“目前看來，比較現(xiàn)實的改制路徑，就是積極尋找、引入專業(yè)化、有實力的社會資本，進行規(guī)范的資本重組；或者通過資本轉讓、無償劃轉、托管等方式，劃轉至以健康產業(yè)為主的國有企業(yè)。”金永成表示。

 《關于國有企業(yè)辦教育醫(yī)療機構深化改革的指導意見》、《關于進一步推進國有企業(yè)獨立工礦區(qū)剝離辦社會職能有關事項的通知》等政府文件中明確的國企醫(yī)院四種改制模式。

隨著國企醫(yī)院改革“最后期限”的臨近，“協(xié)會工作，也由過去爭取國家政策支持全面轉向努力為企業(yè)醫(yī)院在剝離前后的重組、改制尋找出路。”金永成說，無論如何，今年年底，“國企醫(yī)院”這個歷史名稱，將畫上句號：2000多家企業(yè)醫(yī)院，都將從國企的母體徹底剝離，走上改制之路。

而根據國資委相關部門的測算，上述國企醫(yī)院，目前一年的門診量，總計突破1億人次，住院總人次約為500萬/年，母體(所屬)補貼總計100億/年?？梢酝扑?，如果這些醫(yī)院在明年陸續(xù)重組、改制，至少百億醫(yī)療服務、臨床用藥市場，將在所有權屬、管理權屬、藥械采購權屬上，發(fā)生變革。

研究發(fā)現(xiàn)，2016年至今，七宗資產規(guī)模較大的發(fā)現(xiàn)，對“振興”國企醫(yī)院感興趣的資本，以混合所有制(國資為主)醫(yī)藥集團為主，其次是積極轉型醫(yī)療健康實業(yè)，布局藥品流通上下游的藥企。

以上表中兩次提到的新里程醫(yī)院集團為例，在正式“入駐”川煤集團旗下20余家醫(yī)療衛(wèi)生機構后，集團擁有的醫(yī)療床位數，將突破一萬張。這是繼續(xù)華潤醫(yī)療和北大醫(yī)療之后，我國第三家床位數破萬的醫(yī)療集團。

新里程醫(yī)院集團由中信產業(yè)基金戰(zhàn)略控股，與華潤鳳凰醫(yī)療、北大醫(yī)療一樣，都是有國資背景的混合所有制醫(yī)療集團。

最重要的共同點是，三家醫(yī)療集團在短短五年內，分別并購多家醫(yī)院，掌握萬張床位，均是建立在最近五年來，國企醫(yī)院重組、改制“訴求”越來越迫切的基礎上。

無論是大型醫(yī)療集團還是藥企，參與國企醫(yī)院重組、改制的“盈利點”，或者說收益邏輯，首先是對改制醫(yī)院的管理及咨詢服務費；但更重要的，是長遠的藥品(醫(yī)療器械)供應鏈布局。

以華潤鳳凰醫(yī)療為例，2017年2月，公司全資附屬公司北京鳳凰與紅惠醫(yī)藥有限公司、北京燕化醫(yī)院、北京市健宮醫(yī)院有限公司及北京京煤集團總醫(yī)院簽訂藥品供應鏈合作協(xié)議。

根據協(xié)議，北京鳳凰將為紅惠提供藥品供應鏈管理服務以協(xié)調燕化醫(yī)院、健宮醫(yī)院及京煤醫(yī)院的藥品供應，紅惠應支付的服務費構成華潤鳳凰醫(yī)療的供應鏈服務費收益。

但隨著城市公立醫(yī)院醫(yī)藥分開改革持續(xù)推進，作為廣泛意義上的公立醫(yī)院組成部分——國企醫(yī)院在藥品采購上，也有很多新的想法。

今年2月，燕化醫(yī)院單方面通知華潤鳳凰醫(yī)療，決定自2018年3月1日起，終止供應鏈協(xié)議，并且對藥品、醫(yī)療設備及醫(yī)用耗材的采購開展招標程序。

燕化醫(yī)院在華潤鳳凰的醫(yī)院管理服務收入貢獻占重要位置

公司2016年收購完成后，華潤鳳凰更改其內部組織結構，其「供應鏈服務」分部的名稱改為「GPO業(yè)務」分部。數據來源：港交所

但國企醫(yī)院改革的成敗，決不僅僅是看“供應鏈”。很多國企醫(yī)院改制過程中，因為投資方操之過急、原屬國企不愿放權，未能引入專業(yè)醫(yī)院管理團隊等多種原因，可能尚未走到“(藥品/耗材)供應鏈”布局這一步，就遭遇“滑鐵盧”。

在試點城市武漢，華潤醫(yī)療斥資10億并購武鋼總醫(yī)院，占股51%。但數年后醫(yī)院員工自曝：自2013年4月華潤武鋼總醫(yī)院掛牌至今，醫(yī)院的管理權仍把持在武鋼手中，不僅華潤派去的管理層只能從華潤領薪，醫(yī)院年輕醫(yī)生也因為看不到改制變化而陸續(xù)流失。

相比之下，湖北另一家大型鋼鐵企業(yè)醫(yī)院——鄂鋼旗下的鄂鋼醫(yī)院，則在經歷痛苦的資本選擇后，“花落”海南海藥，開啟了現(xiàn)代醫(yī)院之路，改革初現(xiàn)成功。

鄂鋼醫(yī)院始建于1958年，曾經是湖北省鄂州市最好的醫(yī)院，以燒傷科、骨科稱著。但本世紀初，隨著傳統(tǒng)鋼鐵企業(yè)的“衰落”，對醫(yī)院財政支持嚴重不足，再加上管理模式陳舊，周邊市中心醫(yī)院、市中醫(yī)醫(yī)院、市二院，市婦幼保健院的相繼發(fā)展壯大，鄂鋼醫(yī)院發(fā)展日益困難，骨干醫(yī)務人員和鄂鋼職工/家屬患者不斷流失。

最嚴重的是2015年，一年中醫(yī)院流失了29位骨干醫(yī)護人員；到2016年，全院能開刀的醫(yī)生不超過5個。

為保住醫(yī)院，2010年起，鄂鋼醫(yī)院老院長汪小平也曾多次與華潤等社會資本接洽，均因各種原因被擱置。

直到2016年9月26日，鄂鋼醫(yī)院在上海聯(lián)合產權交易所公開掛牌競拍，海南海藥以3.4億元中標，成為鄂鋼醫(yī)院100%股權受讓方。

收購鄂鋼醫(yī)院后，海南海藥并未直接要求接管鄂鋼醫(yī)院的藥品供應鏈，而是先投入5000萬元，用于鄂鋼醫(yī)院的“醫(yī)療用房裝修改造”，改善診療環(huán)境；并委托上海烽康醫(yī)療投資有限公司進駐鄂鋼醫(yī)院，作為醫(yī)院的運營者進行代運營。

• 烽康醫(yī)療首先引入有將醫(yī)院從主營收入幾百萬做到幾個億履歷的經理人和醫(yī)院績效管理專家，為醫(yī)院量身定制KPI，整合部門，管理人員競聘上崗；

• 精細化管理，醫(yī)務人員優(yōu)勞優(yōu)得；

• 開源節(jié)流，醫(yī)院盈收主要用于兩次上調員工工資，激勵人心，引進人才，重塑醫(yī)療質控體系。

2017年，鄂鋼醫(yī)院實現(xiàn)觸底反彈，全年營業(yè)收入較2016年同比增長13.25%；今年前5個月，營業(yè)收入又比2017年月均增長10%以上；擁有5名專家的婦產科團隊，成為鄂州地區(qū)最高水平的婦產科，患者絡繹不絕。

 “國有企業(yè)剝離醫(yī)院，已成為歷史發(fā)展的必然。” 國務院國資委企業(yè)改革局副局長吳同興認為，國企醫(yī)院情況復雜，改制模式不能一概而論，需根據自身情況制定改制方案。

大型企業(yè)所有醫(yī)院可形成統(tǒng)一的改制方案，引入戰(zhàn)略合作者，形成醫(yī)院集團；隨著時間的推移，整體劃撥、混合所有制改革將成為主流改制模式，部分中小醫(yī)院可采取資產拍賣、員工持股等方式改制。

企辦醫(yī)院作為非營利性機構，改制后既可保持非營利性質，也可轉變?yōu)闋I利性。

資料來自：華東科技大學醫(yī)藥衛(wèi)生管理學院

至于改制后的醫(yī)院性質，吳同興認為，改制后的醫(yī)院既可以沿用非營利性，也可以改制為營利性，其商業(yè)邏輯與盈利模式不同。